项目验收那天，大家在群里发了一轮鼓掌表情，然后各自投入下一个客户。三个月后，新项目又卡在同一个环节：客户的数据没人整理，上线时间一拖再拖。这次没人记得，上次也是这么卡的。
为什么复盘总是做不起来
三个原因。一是验收完就默认结束，团队已经被这个项目拖得疲惫，没人想再开一个会。二是复盘容易变成追责，谁都不愿意先说自己的问题。三是就算开了会，结论停在下次注意，没有落到任何具体的东西上。
复盘真正的作用，不是总结这一次，是让下一次少走弯路。所以它必须产出可以复用的东西，而不是一段感慨。
复盘的五个问题
不用复杂的模板，五个问题就够。
- 项目原定的目标和实际交付，差在哪；
- 哪三个环节耗时超出预期，为什么；
- 客户方和我方各自出现了哪些配合问题；
- 哪个决定事后看是错的，当时基于什么信息做的；
- 如果重来一次，哪三件事会做得不一样。
问题要对着事实问，不对着人问。比如不问谁的责任，问这个环节当时卡了几天、卡在等什么。前者让人防御，后者让人回忆。
结论要落到三张表
复盘开完，如果没有三张表，基本等于没开。
- 问题库：把这次踩的坑写进去，标注出现的阶段和影响，以后新项目开工前过一遍；
- 模板修订：把这次缺的清单、少的字段、没写的条款，补进项目模板；
- 培训清单：哪些能力是团队普遍缺的，排进下一次内部分享。
三张表里，模板修订见效快。多数项目的坑不是能力问题，是清单里少了一项。补上之后，下一个项目就不会再问同样的问题。
谁参加，什么时候开
验收后两周内开，趁记忆还清楚。参加的人不用多：项目经理、销售、实施、技术各一个，客户方如果愿意，可以请对接人一起，很多问题当面说开比事后猜更有效。
会议控制在九十分钟，前六十分钟对事实，后三十分钟定动作。每个动作要有负责人和完成时间，散会前念一遍。没人认领的动作，等于没定。
复盘的价值，是把一次项目的经验变成公司的资产。9527CRM 里项目、合同、客户挂在同一条线上，复盘时调出整个过程的时间线，哪个节点拖了多久，不用凭记忆争。
